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　　開欄的話
　　為深入學習貫徹習近平總書記關于國有企業改革發展和黨的建設的重要論述精神，貫徹落實黨中央、國務院關于深入實施國企改革三年行動的重大決策部署，落實國資委“學先進、抓落實、促改革”專項行動要求，搭建中國船舶集團改革成果展示和經驗交流平臺，持續推動全面深化改革，不斷加大改革攻堅力度，激發高質量發展活力，自即日起，中國船舶集團官方微信特開辟“改革進行時”專欄，推出中國船舶集團改革系列報道。今天推出中國船舶集團旗下中船九江海洋裝備（集團）有限公司篇。

　　實事求是促改革  凝心聚力求發展

　　中國船舶集團旗下中船九江海洋裝備（集團）有限公司（九江公司）下轄中船九江消防設備有限公司（中船消防）、江西中船航海儀器有限公司（中船航儀）、九江海天設備制造有限公司（九江海天）、江西朝陽機械有限公司（江西朝陽）、九江中船貿易有限公司（九江貿易）等五家全資子公司，委托管理九江精密測試技術研究所（九江精密），直接管理中船九江鍋爐有限公司（中船鍋爐，股權上是九江公司的三級單位）。目前已發展形成了消防及安全工程、鍋爐及熱能工程、材料及內裝工程、慣導及測試計量、特裝及重型裝備等五大傳統產品集群，并積極培育和拓展戰略性新興產業。

　　一 改革情況概述

　　九江地區各企事業單位主要是上世紀六十年代初由上海、大連等一線城市相關單位搬遷、援建而成，后由于主體工程下馬，各單位紛紛自謀生路。經過多年奮斗，各單位形成了各具特色的產業和發展模式，但總體發展質量明顯偏低，主要表現在：一是各單位經濟發展呈現小、散、弱的特點，無法形成規模優勢，普遍存在管理資源浪費、管理效率偏低的情況，各單位地域分布在九江各縣區且互不關聯，各單位盈利能力較低，個別單位甚至已被納入特困企業名單。二是科技創新能力不足，產品層級和附加值低，市場競爭力弱。三是思想保守，創新發展理念缺乏，有效的激勵約束機制尚未建立。

　　為了改善九江地區各單位的發展困局，2013年起，在集團公司的指導下，九江地區公司主導開啟了區域多單位整合改革發展的研究、探索和準備工作。2019年1月21日，集團公司批復同意九江公司全面實體化改革框架方案,正式把九江地區各單位的人、財、物等各項發展決策權力賦予九江公司，要求九江公司圍繞集團公司“改革發展先行試驗區和機電裝備產業集聚區”建設工作，切實推動實體化改革，實現一體化發展，九江公司全面實體化改革正式啟動。

　　實施全面實體化改革以來，九江公司經濟運行質量持續提升，集聚發展態勢基本形成，所屬單位處僵治困階段性任務順利完成，鍋爐、消防、內裝等產品產業對集團公司總裝造船業的支撐能力有明顯提升，科技創新平臺順利建成，用工總量大幅下降，人員結構得到優化，激勵約束機制不斷完善，干部員工積極性主動性明顯提高。九江公司在集團公司年度經營業績考核中連續獲得A級評價。

　　二 重點改革舉措

　　實施全面實體化改革以來，九江公司以提高九江公司整體發展質量效率為基本出發點，努力發揮九江公司和成員單位兩級積極性，打造和完善“戰略+運營”的實體化改革管控模式。積極建設集團公司區域性整合實體化改革試驗田、全面深化國企改革實驗田、合規推進改革的試驗田。

　　（一）堅持統分結合、提升管理效率、全面推進實體化改革

　　1.改革管理體制，實施“五個統一”。

　　九江公司基于特定的產業結構，差異明顯的個體發展階段，明確了對成員單位實施“戰略+運營”型的管控模式。明晰權責邊界和責任清單，由九江公司對有關共性職能管理實施“五個統一”，強化本部決策、經營、管理、服務的能力，努力建設頂層管控有力、基層充滿活力、運營管理高效的現代化管理體系，著力提升九江公司總體管控效率和引領發展的能力。

　　一是實施規劃建設管理統一。九江公司組織主導總體戰略規劃編制，各單位報批各自產品產業板塊的專項規劃；固定資產能力建設項目由九江公司統一組織、編報、實施，科技委提供技術支持，各單位提供基礎支撐；股權投資及股東事務管理由九江公司統一實施，各單位協助履行法定程序。
　　二是實施人力資源管理統一。九江公司實施制度頂層設計、干部管理、薪酬體系、用工管理、培訓體系、職業發展、職稱評定七個模塊集中管控。加強干部管理，將各單位中層干部統一納入九江公司黨委管理；規范崗位與薪酬管理，組織完成三個崗位序列職務評審，實現崗位薪酬體系一體化管理；統一招聘和統籌培訓；全面啟動實施“以質量換數量”工作，全面實體化改革后九江公司共精減288人，同時引進以985/211高校畢業生和碩士研究生為主的研發等高端人才40余人，市場化招聘了兩名高級管理人員，堅持裁冗與引才相結合，優化了人員素質和崗位結構。
　　三是實施物資采購管理統一。成立采購中心，按照“三個有利于”原則，即有利于降低采購成本、有利于提高采購效率、有利于防范廉潔風險，結合集團公司物資采購領域深化改革和管理提升專項行動要求，構建九江公司集中統一的物資采購管理新體系，打造九江公司歷史上第一個全新的物資集中采購平臺。各單位生產生活所需物資由九江公司采購中心統一實施采購，實現了九江公司采購業務集中統一管理。
　　四是實施財務管理統一。成立財務中心，對各單位財務實行“集中管理、分級核算”的一體化財務管理機制，財務中心下設五個業務室，集中統一負責九江公司所屬13個法人主體的預算管理、賬務核算、資金管理、成本管理、稅務管理等全體系財務工作，植入“管理會計”等全新理念，精干整頓隊伍，改革體制弊端，努力提升業財融合能力和財務價值創造能力。
　　五是實施黨的建設統一。強化黨建工作整體規劃，提出“頂層設計、黨建目標、黨建體系、黨建標準、企業文化建設”系統性一體化管理思路，梳理了九江公司和基層黨組織職責界面清單，積極推動黨建規范化、標準化建設，做實基層黨建工作。


　　2.聚焦業務協同，做實“四個中心”。

　　強化業務引領和管理服務，努力打造資源集約、營運高效、更富影響力、競爭力的企業集團。

　　一是做實研發中心。秉持科技創新驅動發展理念，依托九江精密已有科技研發資源平臺基礎，以打造九江公司科技創新中心、科技管理中心和產業孵化中心為目標實施了大研發中心建設。
　　二是做實營銷中心。聚焦經營效率，統籌經營資源，改革經營模式，根據各單位主要業務及客戶分布情況，劃分北方、華東、華南、中西部四大責任片區，明確了“片區+項目”制的統籌經營模式，其中片區和項目分別由九江公司和各單位主導負責。
　　三是做實財務中心。改革管理體制，實現資金、人員、業務等全面集中統一管理，設立共享的財務負責人和財務室，各單位不再分設財務機構，改革后九江公司整體財務人員壓減了20余人，占總人數的三分之一。
　　四是做實采購中心。壓實采購中心的一線業務職能，各單位不再設立采購部門，推進了對各單位物資采購實施管理集中和采購集中，九江公司采購人員總數由46人減少至18人，采購工作的規范性、專業性明顯提升，采購成本有效壓降。

　　3.堅持頂層謀劃，優化資源配置。

　　通過加快推進九江公司本部保密、質量、承制資格等資質能力和體系建設，進一步夯實實體化運營管控基礎；圍繞“海洋裝備配套產品產業區”和“國防電子信息裝備產品產業區”的集聚建設，通過統籌能力布局優化調整和整合配置，提高資源的集約利用效益；通過整合產業鏈資源，重點建設中船鍋爐、中船精達、中船內裝材料等優勢產業平臺，打造拳頭產品、牽引產業提升，培育龍頭企業、帶動整體發展。

　　4.完善制度體系，推進管理集約。

　　一是合規制度體系基本建成。新制定和完善制度196項，為九江公司推進全面實體化改革、強化戰略運營管控、實現依法治企提供了制度保障。
　　二是公文處理集約性明顯提升。強化九江公司對外的統一性，由九江公司統一規范承接辦理上級公文，提高了辦文質量和效率，減輕了基層單位事務性工作負荷。
　　三是辦公資源配置進一步優化。從節約非生產性成本、強化廉政建設、提高職工滿意度出發大力推進公車改革，公務用車從32部減少為13部，年減少車輛保有綜合成本300萬元以上。
　　四是信息化建設初見成效。啟動信息化總體規劃建設，上線辦公OA系統，打通九江地區內部業務傳遞信息路徑，優化財務核算體系，上線法務信息系統，簡化了辦公流程，提高了工作效率，壓降了行政成本。
　　五是啟動生產資源統籌優化。以持續提升內部生產協作水平，規范利用社會資源，提高整體生產運營效率效益為目標，梳理內部生產資源并搭建內部統籌平臺，建立外協外包評審制度，規范定價和結算體系，強化考核評價手段，扎實推進了生產資源統籌優化工作，2021年前8個月九江公司整體生產成本占主營業務收入的比例下降了0.6個百分點。

　　5.突出市場主體地位、聚焦主責主業。

　　在推進九江公司本部共性管理能力的同時，突出基層單位市場主體職責功能，推進其更加聚焦主責主業。各單位對接九江公司本部機構設置，開展了“4+N”模式的二級管理機構優化調整工作，其中“4”為綜合管理部、經營開發部、技術部、質量安全部，“N”為一線生產制造部門或子公司。通過機構優化，相比全面實體化改革前，各單位內設部門壓減了52%，中層干部壓減了約30%。九江公司明確并細化了本部與各單位之間的權責邊界，推動各單位更加聚焦科研、經營、生產中心工作。

　　（二）聚焦正向激勵、突出試點作用，全面深化國企改革

　　九江公司認真學習研究了國家和集團公司有關深化國企改革的政策要求，以充分激發干部職工干事創業的積極性為主要目標，主動爭取利用好上級政策，突出和發揮好中船精達“雙百企業”等改革試點作用，取得了階段性成效。

　　1.激勵約束機制建設穩妥推進。

　　完成了中船精達股權激勵、長安消防超額利潤分享等中長期激勵方案并落地實施。在中船鍋爐和中船精達試點實施了職業經理人制度，在九江貿易推進了以市場化選聘職業經理人等為重點內容的市場化經營管理體制機制改革。其中，中船精達作為集團公司五家“雙百企業”之一，較早實施了骨干人員股權激勵改革，引入21名核心骨干持股并合計募集現金510萬元，股權占比3.4％。股權激勵改革后，持股員工主人翁意識和工作積極性明顯增強，企業效益逐年提升，凈利潤年均增長率超過80%。

　　2.三項制度改革取得初步成效。

　　九江公司開展精準考核評價，及時調整或免職6名九江公司黨委管理干部，實現了干部能上能下。大力開展全員定崗定編及人力資源素質結構優化調整工作，精簡分流一般管理人員和非生產性輔助人員200余人，市場化引進高質量研發、管理人才70余人，實現了人員能進能出。開展定期業績考核工作，分配機制進一步向業務骨干傾斜，合理拉大收入差距，實現了收入能增能減。

　　3.中國特色現代企業制度初步建立。

　　九江公司以產權清晰、權責明確、管理科學為目標，努力建立健全權責對等、運轉協調、有效制衡的決策執行監督機制。同時，面臨日趨激烈的核心能力競爭和日益加快的經營運行節奏，九江公司認真研究在合法合規的前提下大力提高內部運轉效率和外部市場響應效率，強化黨組織建設，簡化全資或絕對控股單位的管理機構和治理主體設置，如在規模較小、業務相對單一的單位不設董事會而設執行董事、不設監事會而設監事等，以清單方式充分向經營管理層授權，尊重其經營管理權、選人用人權、分配激勵權等。在實踐的基礎上，經集團公司政策法規部專業指導，九江公司編制完成了《中國船舶集團有限公司實體化改革公司治理合規管理規范》（討論稿）。

| 來   源：集團公司戰略規劃部/九江公司
| 責   編：寧湘舒
| 校   對：周   芒
| 審   核：甘豐錄/項   麗